Samenwerken voorwaarde voor versnelling duurzame renovaties

Kennis over een nieuwe, meer effectieve manier van samenwerken bij renovatieprojecten met een hoge energieambitie is voorhanden. Deze wordt echter door deelnemende partijen in de praktijk doorgaans niet tijdig toegepast. Ook wordt die kennis vaak pas achteraf, wanneer dingen fout lopen, als gemis ervaren. Dit blijkt uit het rapport ‘Een zachte landing’ van de hand van onderzoekers van TNO en Nyenrode Business Universiteit. Beter is het volgens de onderzoekers om de opgedane kennis binnen organisaties in een vroeg stadium te agenderen.  

Het aantal renovaties met een hoge energieambitie, zoals NOM, neemt de laatste jaren gestaag toe. Toch blijft de versnelling achter op de verwachtingen. Één van de oorzaken van deze achterstand is dat zulke renovaties, anders dan voorheen, vaak om een nieuwe vorm van samenwerking tussen de betrokken partners vragen. Dit geldt niet alleen voor corporaties en aanbieders vanuit de bouwwereld, maar ook gemeentes en bewoners. En, niet onbelangrijk: ook kennisinstellingen.

Koplopers en samenwerken

Onderzoek toont aan dat het succes van renovatieprojecten met hoge energieambitie vaak staat of valt met samenwerking. Dat wil dus zeggen: een nieuwe manier van samenwerken. ‘Op zich is die kennis er dus al’, vertelt Maurice Coen. Hij was als onderzoeker vanuit Nyenrode Business Universiteit bij het rapport betrokken. ‘Althans, bij de zogenaamde koplopers, die binnen de energietransitie het voortouw nemen.’

‘Die koplopers willen hun volgers graag de problemen besparen die zij tegen kwamen’. ‘Ze willen graag hun ervaringen delen. Met de nadruk op hoe belangrijk het is om op tijd op de hoogte zijn van die kennis.’ Aldus Anke van Hal, hoogleraar ‘Sustainable Building’ aan de Nyenrode Business Universiteit, aan.

Kennis over samenwerken in plaats van renoveren

‘Wat je ziet is dat de groep die daarna komt, de zogenaamde early adopters, geen gebruik maken van die eerder opgedane kennis’, vervolgt Van Hal.

Daar ligt volgens de onderzoekers een zogenaamd ‘kennisgat’. Coen: ‘Het is voor de betrokken partijen sowieso wel even wennen. Kennis over samenwerken in plaats van kennis over renoveren of de techniek. Ook de financiële kant is echt iets nieuws voor ze.’

Kennis over samenwerken wordt achteraf gemist.

De kennis over een nieuwe manier van samenwerken wordt niet alleen onvoldoende gedeeld, ook wordt het meestal pas achteraf als gemis ervaren. Coen: ‘Zo liepen wij in het kader van ons onderzoek tegen een corporatie aan die altijd had gewerkt met strakke aanbestedingsvoorwaarden. Zij waren het gewend om op deze manier met hun aanbieders om te gaan, om te zorgen dat ze zich, wanneer er dingen misgingen en die voorwaarden niet werden nageleefd, op grond daarvan te allen tijde uit die samenwerking zouden kunnen terugtrekken. Nu bleek zo’n werkwijze, waarbij je elkaar bij voorbaat wantrouwt, echter geen gezonde basis maar vooral een belemmerende factor voor een goede samenwerking. Maar dat was zo’n inzicht dat ze dus achteraf pas in de gaten hadden. Hadden ze dit van tevoren geweten, dan hadden ze anders kunnen handelen.’

Samenwerken op basis van wederzijds vertrouwen

Coen: ‘Zo’n manier van samenwerken, die gebaseerd is op meer openheid, wederzijds vertrouwen en elkaar dingen gunnen, is even wennen voor organisaties die voorheen de gewoonte hadden om alles juridisch dicht te timmeren in de vorm van aanbestedingsvoorwaarden. Dit is nog belangrijker bij wijkgerichte renovatieprojecten, waarbij een nauwe samenwerking, niet in de minste plaats met de bewoners, hoogst noodzakelijk is.’

Kennis, kenniskanalen en gebruikers

Binnen het onderzoek hebben Coen, VAn Hal en hun collega-onderzoekers gekeken naar drie factoren. Als eerste hebben zij onderzocht welke kennis er reeds aanwezig is. Ten tweede hebben zij de manieren proberen te duiden waarop die kennis wordt overgebracht, de zogenaamde kenniskanalen. Daarna hebben zij geprobeerd achter de drijfveren voor het opnemen van kennis te komen bij de verschillende doelgroepen. Wanneer mensen immers iets (nog) niet als probleem ervaren, hebben ze immers ook geen kennis nodig om het op te lossen.

Kennis over samenwerken zelf ervaren in reality game

Voor hun onderzoek hebben de onderzoekers samengewerkt met vertegenwoordigers van vier woningcorporaties, aanbieders en drie kennisinstituten. Één van de experimenten om het probleem te (leren) ervaren betrof het met elkaar reflecteren op hun eigen handelingswijze bij hun respectievelijke renovatieprojecten. Van Hal: ‘Dat hebben wij gedaan in de vorm van een reality game. Hierbij moesten ze binnen een fictief renovatieproject tot een aanpak komen waar alle partijen, inclusief bewoners, achter stonden.’

‘Daarbij moesten ze echter van rol wisselen’, legt Coen uit. ‘Met andere woorden: ze moesten de rol van een andere partij op zich nemen. Dat kon één van die drie partijen zijn, dat wil zeggen een corporatie, aanbieder of kennisinstelling, maar ook een verantwoordelijke binnen de gemeente, of een bewoner. Wat we hebben gemerkt is dat iedereen al snel in zijn of haar “oude” gedrag verviel. Het onderlinge vertrouwen was, kortom, ver te zoeken. Terwijl, zo weten wij uit andere onderzoeken, juist dat vertrouwen vaak een beslissende factor is voor het welslagen van zo’n project. Dat geldt zeker wanneer de bewoners erbij zijn betrokken. De ervaring leert ook dat door mensen zelf dingen te laten ervaren zulke nieuwe inzichten beter blijven hangen.’

Paard van Troje

Wat je volgens de onderzoekers op zo’n moment nodig hebt, zijn slimme manieren om de al aanwezige kennis onder de aandacht te brengen. En dat je daarbij kiest voor de inzet van andere, misschien ‘ongewone’ kenniskanalen. Van Hal: ‘Ga op zoek naar zogenaamde “Paarden van Troje”.

Met andere woorden: breng de kennis mee met op een manier waarmee je bij de doelgroep in een behoefte voorziet’. Coen: ‘Iets dat aansluit bij de motivatie en interessegebieden van je doelgroep. Je kunt daarbij denken aan een presentatie, de inzet van zo’n spel of een media-uiting. Of, in het geval van opleidingsinstituten zoals de BOB of ISSO, door ze bijvoorbeeld een module in hun curriculum hierover op te laten nemen. Het gaat er in ieder geval om dat je een manier bedenkt die mensen in beweging krijgt. Zodat ze anders naar dingen te kijken en om de noodzakelijke kennis over zo’n nieuwe manier van samenwerken tot zich te willen nemen.’

Bestuurders betrekken bij kennisdeling

Of het gaat om de bestuurders van corporaties en aanbieders. Maar ook die van kennisinstituten zoals BOB, ISSO en Stroomversnelling. Het is volgens Van Hal en Coen hoogst noodzakelijk dat bestuurders zelf bij zo’n proces worden betrokken. ‘Ten eerste kunnen zij vervolgens hun achterban mobiliseren en hun medewerkers ertoe aanzetten in beweging te komen. Daarnaast zijn zij meestal degenen die in contact staan met adviesbureaus. Zij leveren vaak de inzichten en adviezen voor organisatieverandering.’

Wachttijd benutten

Tot slot adviseren de onderzoekers om de wachttijd, die is ontstaan doordat gemeentes de regierol binnen de wijktransitie hebben toebedeeld gekregen, goed te benutten. Coen: ‘Waren corporaties aanvankelijk voortvarend bezig met duurzame renovaties, doordat gemeentes nu eerst met een oplossing voor de warmtetransitie moeten komen, heeft dit bij veel corporaties tot een afwachtende houding geleid. Wat wij in het rapport dan ook zeggen is: corporaties en aanbieders, gebruik die tijd nu door alvast de kennis over de nieuwe manier van werken en organiseren eigen te maken, die de energietransitie hoe dan ook met zich mee gaat brengen.’